Pourquoi les banques et les coopératives de crédit établissent toujours leurs budgets marketing en fonction de l'année précédente

L'un des plus grands défis du marketing des services financiers n'est pas seulement de décider où dépenser. C'est de décider comment les budgets sont établis en premier lieu.

Pour de nombreuses banques et coopératives de crédit, les budgets marketing sont encore établis en ajustant le budget de l'année précédente plutôt qu'en partant des résultats attendus, des performances des canaux ou d'une stratégie de croissance claire. Cette approche peut sembler pratique, mais elle peut créer de réels problèmes lorsque le marché évolue plus rapidement que les processus de planification internes.

Lorsque les équipes s'appuient trop sur les modèles de dépenses historiques, elles risquent de reconduire des hypothèses obsolètes sur les performances des canaux, le comportement du public et le coût d'acquisition. Un budget qui fonctionnait il y a deux ans peut ne pas refléter l'environnement concurrentiel actuel, la dynamique actuelle des taux ou l'évolution de la façon dont les consommateurs recherchent des produits financiers.

C'est particulièrement important dans les secteurs réglementés où les responsables du marketing sont déjà sous pression pour justifier plus clairement leurs dépenses. Si le point de départ est le chiffre de l'année dernière au lieu d'une vision prospective du retour sur investissement, il devient plus difficile de relier les décisions de dépenses aux objectifs commerciaux.

Pourquoi c'est important

Les habitudes budgétaires façonnent la combinaison des canaux. Si les institutions financières élaborent leurs budgets de manière incrémentielle, elles continuent souvent à financer des canaux familiers, qu'ils soient encore les plus efficaces ou non. Cela peut conduire à des surinvestissements dans des tactiques héritées et à des sous-investissements dans des canaux qui pourraient offrir de meilleures performances mais qui nécessitent des capacités ou des modèles de mesure différents.

• La budgétisation historique peut renforcer l'inertie des canaux.
• Cela peut rendre l'optimisation de mi-année plus difficile.
• Cela affaiblit souvent le lien entre l'allocation budgétaire et les résultats commerciaux attendus.
• Cela peut laisser les équipes marketing défendre leurs dépenses sans une solide histoire de performance.

Pour les banques, les coopératives de crédit et les fintechs qui cherchent à améliorer le retour sur investissement de leur marketing, le processus budgétaire lui-même mérite un examen plus approfondi. Une conversation plus intelligente ne consiste pas seulement à se demander “ combien devrions-nous dépenser ? ”. Il s'agit plutôt de “ quel résultat de croissance finançons-nous, et quels canaux sont les plus susceptibles de nous y mener ? ”.”

Ce que les responsables du marketing devraient faire ensuite

Cela ne signifie pas que chaque institution doive reconstruire son processus budgétaire du jour au lendemain. Cela signifie que les responsables du marketing devraient encourager une planification axée sur les résultats, des normes de mesure plus claires et une plus grande volonté de réaffecter le budget en fonction des signaux de performance réels.

Les institutions qui amélioreront le retour sur investissement marketing seront probablement celles qui cesseront de traiter l'établissement du budget comme un exercice de reconduction et commenceront à le traiter comme une décision de croissance.

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